Barceló: “Es imposible que España regrese al PIB de 2019 sin la recuperación del turismo”

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Simón Pedro Barceló lo tiene claro: España sólo recuperará los niveles económicos previos a la pandemia con el empuje del turismo. El presidente del Grupo Barceló, focalizado en el negocio hotelero y de las agencias de viajes, se suma a las voces que claman al Gobierno para que implemente ayudas directas al sector turístico y materialice las medidas anunciadas en marzo. Pese a la crisis actual, atisba un futuro prometedor para Ávoris, su negocio de agencias de viajes que acaba de fusionarse con Halcón Viajes, y espera que su actividad hotelera genere ya este año beneficios. Con todo, opta por la prudencia, en un contexto de escasa visibilidad, y contendrá aún un tiempo las inversiones.

Tras 15 meses de pandemia. Las aerolíneas mantienen aún una deuda con las agencias por los viajes cancelados y el plazo de los bonos se agota. ¿Prevé que se amplíe?

Se estableció un plazo de un año que están acabando ahora y por supuesto la actividad no se está recuperando ni para las agencias ni para los operadores aéreos. Está pedido que los bonos se pudieran alargar, está pedido también al Gobierno financiación para las agencias de viajes. Los planteamientos desde el sector están hechos pero otra cosa es que se atiendan.

¿Si no se alarga el plazo de quién sería la responsabilidad de devolver los billetes?

Nosotros hemos hecho las devoluciones y seguimos haciéndolas. Estamos forzando con las compañías aéreas para que nos devuelvan a nosotros. Si acabamos teniendo la obligación nosotros y no hay una revisión legal de que se puede extender el plazo devolveremos a nuestros clientes, claro. Ávoris tiene financiación para hacerlo.

¿Por el crédito de 320 millones de euros de la Sepi?

Y por la propia empresa. No hemos consumido nuestra financiación , tenemos algunas pólizas por disponer y la financiación de la Sepi.

¿Pueden quebrar más agencias?

Habrá de todo. A pequeñas, medianas y grandes con menor capacidad de financiación si no se articulan medidas de flexibilidad se las añadiría más presión. Y el sector de las agencias de viajes, por el tipo de negocio, de márgenes estrechos, es muy difícil que pueda atender todo ese tipo de reclamaciones. Pero las reglas de juego son iguales para todos. Si esas son las reglas hay que aceptarlas mientras se insiste en que se necesita flexibilidad, pero para pequeños, medianos y grandes porque el hecho es el mismo.

La pandemia ahonda en el crecimiento de las agencias online como Booking frente a las offline. ¿Cómo lo afronta Ávoris?

El consumo online de viajes crecerá y las grandes compañías que están posicionadas como las mayores del mundo seguirán ganando cuota. Para nosotros es un aliado imprescindible. Queremos tener la mejor relación con Google, con Booking y con Expedia y eso no puede ser incompatible con que sigamos desarrollando al máximo nuestras capacidades de distribución directa. De hecho, se alimentan una a otra. Porque cuanto más consigamos reconocimiento de marca, que el consumidor nos quiera a nosotros, más sensibles van a ser Booking y Expedia para tener una relación adecuada con nosotros.

“El consumo de viajes online seguirá creciendo, ser sus aliados es imprescindible”

El mercado de viajes cuando se recupere seguirá creciendo. Y lleva 20 años en el que el sector online crece y el offline decrece; y seguirá así los próximos 20. Dentro del online y del offline habrá proyectos empresariales de éxito y que fracasen. El online como tiene más crecimiento tiene más posibilidades de éxito, pero está muchísimo más concentrado, se está reduciendo a dos jugadores internacionales, uno o dos nacionales y no hay espacio para nadie. En el offline, que seguirá perdiendo cuota en el negocio de los viajes, anticipo que los que sobrevivan a esta crisis, igual que los que lo hicieron en la de 2009 y 2010, serán más rentables y más exitosos que antes. Después de la desaparición de Marsans y de Orizonia, Barceló, Halcón y Viajes El Corte Inglés tuvieron más éxito y aparecieron otras alternativas. En el offline va a haber rotación como la ha habido siempre y será un segmento, dentro de viajes, con menor cuota. Pero los negocios no necesariamente que pierdan cuota a nivel global van a ser peores negocios. Si en España había una sobreoferta de agencias de viajes y desaparecen agencias, los que desaparecen obviamente han perdido, pero los que se quedan tienen una oportunidad de negocio. Eso ha pasado en la historia y creo que es lo que volverá a ocurrir ahora.

¿Y aspira Ávoris a ser una de las dos que queden a nivel nacional?

En el ámbito del offline claramente nuestro grupo y el resultado de la fusión de Viajes El Corte Inglés y Logitravel, más la incorporación de Soltur, van a ser las dos compañías de viajes de mayor tamaño en España. Pero no sólo pueden triunfar los grandes. Los que desaparecieron en la anterior crisis fueron los grandes. El tamaño no asegura nada, te da una mejor oportunidad y una mejor plataforma, pero seguirá habiendo agencias independientes y especializadas a las que les irá muy bien porque encontrarán su nicho y tienen su clientela. Hay toda una serie de tipo de actividad que el cliente que viaja no tiene ningún problema en hacer directamente online, sacarse un billete de avión o hacer una reserva hotelera, pero hay elaboración y preparación de viajes más complejos, o de mayor distancia o de destinos que ese cliente no conoce o no está familiarizado que requerirá de asesoramiento y de agencia de viajes. Si la prestación de ese servicio es luego personalizada o a través de online dependerá de cada empresa y de cada cliente. Pero no veo desapareciendo las agencias de viajes. Sí creo que se va a reducir, como se ha reducido ya, la cuota de participación de las agencias tradicionales en el negocio de viajes en su conjunto.

¿Y esta realidad requerirá un ajuste de plantilla?

Todos los que tienen este negocio van a intentar luchar para sobrevivir. Y nuestro planteamiento empresarial es no hacer ajuste ni de oficinas ni de trabajadores. Vemos la oportunidad de dar un paso adelante con nuestra plataforma, tener todas nuestras oficinas abiertas de nuevo, reincorporar a nuestros trabajadores y ganar cuota de mercado a través de nuestra labor comercial. Si otros tienen mayorers dificultades y no pueden continuar nos dejará espacio a nosotros y espero aprovecharlo.

¿La estrategia de crecimiento de Ávoris puede discurrir por especialización o la adquisición de empresas?

Estamos en pleno proceso de fusión. Vamos a tener 1.500 puntos de venta, más los acuerdos ya existentes con Eroski, por ejemplo. Eso nos lleva a una cuota como mínimo del 20% en el mercado español. Si el sector de las agencias se reduce como parece nos podríamos ir a cuotas del 30% o más. En este momento no tenemos ninguna idea ni de adquisiciones ni de nuevas aperturas más allá de que se puedan producir sustituciones por oportunidades de locales mejores. Ávoris tiene operadores distintos y especializados en segmentos y creemos que todos van a crecer pero en este momento no están consideradas adquisiciones ni en el mercado español ni en el portugués, que es donde tenemos presencia. Estamos centrados en sacar provecho de la operación que acabamos de hacer.

Hay agencias que siguen a la espera de recibir la financiación de la Sepi. ¿Puede acelerar la reestructuración del sector esta tardanza?

No. La convocatoria de la Sepi fue pública y las empresas decidieron acudir cuando lo consideraron. Nosotros nos preparamos y decidimos acudir a esa convocatoria y hubo empresas que tardaron más y es normal que las que tarden más en presentar los expedientes tarden más en recibir la financiación. Por lo tanto, si han hecho mal sus cálculos es un problema de las empresas. Nosotros acudimos de forma inmediata y conseguimos la financiación aproximadamente cuatro o cinco meses después de presentar la documentación.

El crédito de la Sepi sí da a Ávoris una ventaja competitiva al estar más saneada.

Más saneada, no. En el perímetro Ávoris tenemos más deuda que nunca y hay que devolverla. Lo que sí tenemos es liquidez y financiación para afrontar el final de la pandemia sin ningún problema ni presión de liquidez. Pero para conseguirlo hemos acudido a una herramienta que se puso a la disposición de todas las empresas de un determinado tamaño y que además los accionistas de Ávoris hemos garantizado ese crédito. Quien cumpla las condiciones y garantice el crédito debería tener la financiación.

“Tenemos liquidez y financiación para afrontar el final de la pandemia sin ningún problema ni presión”

Hay también para las pequeñas y medianas una línea de financiación del ICO. Y eso está abierto. Tengo mis consideraciones críticas con el Gobierno respecto a la falta de atención prioritaria al sector turístico, pero desde el punto de vista de política general la actuación del Gobierno, en cuanto a facilidad de financiación a las empresas, creo que ha sido extraordinariamente positiva. Desde el principio con la política de ICOs para todo el mundo que obviamente los pidiera. Ahora hay quien se queja de no haberlos pedido, pero ¿porq ué no los pidieron? ¿Por que se equivocaron en su cálculo de que la pandemia iba a durar tres meses y han sido 24? Eso no es culpa del Gobierno.

Alaba estas medidas del Gobierno, pero Exceltur denuncia que el sector turístico ha recibido muy pocas ayudas en comparación con Europa.

Yo comparto las críticas de Exceltur y de todas las organizaciones empresariales que están integradas en los distintos segmentos turísticos y en la CEOE. De los 11 puntos de PIB que perdió España en 2020, entre siete y ocho son directamente turísticos y eso son 80.000 o 90.000 millones de euros. Y no ha habido una línea específica en favor de las empresas turísticas. Pero una cosa es la financiación, que ha sido mucha y para todo el mundo, y otra las ayudas directas.

¿Y con esas medidas de financiación es suficiente?

Para unas empresas sí y para otras no. Las ayudas a fondo perdido, que es lo que pide el sector como consecuencia de las pérdidas extraordinarias y descomunales del año pasado, no están. Y habrá mucha gente que o lo pase muy mal o se quede por el camino. Y por eso el sector critica al Gobierno. El sector turístico merece una mejor atención, por la historia, pero también por el futuro. España es imposible que recupere el PIB de 2019 si no hay recuperación turística. Por lo tanto, todo lo que pueda hacer el Gobierno en ayudar a las empresas turísticas que son las que van a traer recuperación turística ayudará a que el PIB de 2019 esté más cerca.

¿La falta de ayudas directas puede favorecer a las más grandes?

La historia nos dice que las grandes son tan frágiles como las pequeñas. En la última crisis, la suma de pérdida de puntos de venta o de actividad en agencias de viajes que se produjo en España, de Marsans y Orizonia, es superior a la que tuvieron las pequeñas y medianas. Y en el ámbito hotelero lo único que hacen las crisis es cambiar los propietarios. Los hoteles no desaparecen, estarán cerrados uno o dos años, se perderá un empleo de forma coyuntural, pero no desaparecen. Por lo tanto lo que aquí hay es una lucha lógica de aquellos que necesitan apoyo financiero o ayuda directa para continuar siendo ellos los que están al frente de esas actividades. Pero eso es la lucha entre las actividades de una empresa. Desde el punto de vista general, España no recuperará el nivel económico sin actividad turística y por eso se pide desde el sector financiación y ayudas; la financiación ha estado y las ayudas, no.

¿Cuánto va a retrasar la recuperación la falta de esas ayudas?

Mi interpretación es que la retrasa un año, porque aunque hubiera ayudas en estos momentos la actividad no está regida por las ayudas, está regida por la demanda y la demanda no existe por las restricciones, que irán cayendo y se irá recuperando actividad. Ahora bien, si las empresas están fuertes y están en condiciones aceleran procesos, de inversión si necesita hacer una mejora en producto, de recuperación de empleo porque se atreven a abrir antes y tratan de incentivar la demanda. Por lo tanto, en los destinos vacaciones de verano se retrasa un año. El no haber tenido ayudas en 2021 hace que uno afronte 2022 con mayor dificultad y sea menos capaz de reactivar inversiones y empleo y provoca que la recuperación del verano se vaya a 2023.

En marzo se anunciaron 7.000 millones de recursos para el turismo, aunque apenas había ayudas directas. ¿Prevé que las haya próximamente?

Lo que me parece más grave es que se anunciara una medida en marzo, estamos en julio y ni la mitad de las comunidades autónomas ha todavía regulado el proceso y en ninguna han empezado a llegar las ayudas. Y por eso, en el caso de Baleares, que es un destino estacional de verano, hace que el sector esté contra las cuerdas, porque se le obliga a otro verano sin actividad y sin ayuda. Eso es la falta de capacidad de gestión de las iniciativas.

¿Y por qué no llegan?

Siempre hay una magnífica razón burocrática por la que las cosas tardan.

¿Cuál era el peso de Ávoris antes de la fusión con Halcón Viajes en el Grupo Barceló y cuál será a partir de ahora en un año normalizado?

Hay un efecto contable importante por la fusión y es que como el Grupo Barceló tiene el control nos consolidamos el 100%, aunque somos propietarios del 50,5%. La facturación del grupo en un año normalizado integrando el 100% de la nueva Ávoris se situaría en 6.000 millones de euro, de los que 4.000 millones corresponden a la actividad de Ávoris y 2.000 millones a la parte hotelera. Antes de la fusión el peso en Barceló era 50%-50%, 2.000 millones y 2.000 millones aproximadamente. En nuestras cuentas, no sé si de 2022, 2023 o 2024, deberíamos estar en esos niveles de facturación o más, pero que hay un 50% de esa actividad de Ávoris que no es propiedad del Grupo Barceló.

¿Cuándo prevé que Ávoris vuelva a resultados positivos?

No antes de 2023. En 2022 seguiremos en pérdidas y depende de la velocidad de recuperación en 2022, deberíamos entrar en beneficios en 2023.

¿Y el negocio hotelero?

En 2021 creemos que en la parte hotelera podríamos estar en positivo; depende de nuestros resultados del verano y de cómo acabe el año, pero estamos con ebitda en positivo desde marzo. Dependerá de cómo sea el segundo semestre acabar en beneficios en el año. Esto es gracias a la actividad de América, que se está recuperando con muchísima más velocidad al amparo del proceso de vacunación en EEUU, que es la fuente de clientes principal de nuestros hoteles en México, Centroamérica y Caribe.

¿Cómo devolverá los 320 millones concedidos por la Sepi?

Tenemos que devolverlos en 2027. Eso es lo que está previsto y vamos a trabajar los próximos cinco años en que eso sea así. En estos momentos no barajamos otro escenario más que la actividad vuelva, nuestra rentabilidad mejore como consecuencia de las sinergias en la operación, fundamentalmente de línea de ingresos no de costes y gastos. Y hay un elemento importante que se produce en el negocio de viajes que es que cuando se reactive y haya un incremento de ventas es un negocio que genera muchísima caja; cobras prácticamente todo al contado y pagas a los proveedores a 30-60 días dependiendo de los acuerdos. En un monstruo de 4.000 millones de euros un mes de facturación y de retraso de pago son 300 millones de caja. El negocio por beneficio y por generación de caja debería estar en condiciones en 2026-2027 de devolver el total de la deuda con la SEPI.

Tras vender el hotel Formentor, en Mallorca, ¿tiene Barceló planes de vender más activos?

No. Vendimos el hotel Formentor en diciembre de 2020. Habíamos dado una opción a los compradores en 2019, cuando estábamos en resultados récord y no imaginábamos que estaríamos en pandemia. Y dimos esa opción porque el precio que nos ofrecieron nos pareció extraordinariamente atractivo. Tuvimos la suerte de que los compradores ejercieron su opción y eso nos permitió diferenciarnos mucho del incremento de deuda que han tenido nuestros competidores. Nosotros hemos pasado de una deuda financiera neta de 200 millones en 2019 a 400 millones en 2020, es decir, 200 millones más, cuando Meliá o NH han incrementado en más de 500 millones su endeudamiento en el año. La venta nos ha venido muy bien y nos ha diferenciado claramente de nuestra competencia manteniendo un nivel de endeudamiento en todo el grupo mucho más limitado que nuestros competidores.

NH, Meliá y muchas otras cadenas sí están vendiendo hoteles.

No es nuestro caso. Cerramos el año con 1.000 millones de liquidez. El verano del año pasado tomamos la decisión de incrementar al máximo nuestra liquidez para poder afrontar una crisis que nos temíamos que podía alargarse cuatro o cinco años porque si no había vacuna la pandemia podía durar cuatro o cinco años. Afortunadamente tenemos vacuna. Está en pleno proceso de vacunación el mundo, aunque de forma desigual, y nosotros estamos encantados de la situación en la que estamos. Hay otras compañías que ya estaban más endeudadas que nosotros cuando llega la pandemia y que no venden activos en la pandemia y es ahora cuando plantean procesos de desinversión de algunos activos. Nosotros no estamos en eso.

Aboga por la transparencia dentro de Barceló. ¿Es para una eventual salida a bolsa?

No. Desde 1996 que Sol Meliá salió a bolsa, todos los bancos de negocios del mundo nos han venido a ver preguntándonos si queríamos salir y nuestra respuesta siempre ha sido que no. La transparencia tiene que ver con nuestro sentido de que somos una empresa de un tamaño relevante que creemos que está obligada a ofrecer al conjunto de la sociedad un nivel de información respecto a sus actividades importante. Y eso también es bueno para nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros proveedores…

En un escenario en el que los fondos están muy interesados en el negocio hotelero, ¿tiene algún plan de dar entrada a socios o la idea es que la familia mantenga el control total de la compañía?

En este momento somos 11 primos con el 100% de la empresa y la idea de cara al futuro es que esto siga siendo una empresa familiar. A medida que las empresas crecen y las familias crecen puede haber intereses y posiciones distintas por parte de los accionistas. Eso se puede producir, pero de momento no es el caso.

Esta crisis está arrojando ya una mayor concentración en el sector turístico. ¿Se plantea o trabaja en alguna fusión adicional?

Lo peor ha pasado y estamos en recuperación, pero antes de entrar en fases de expansión e inversión necesito saber dos cosas que todavía no sé: cuánto me va a costar esta crisis, es decir, cuál va a ser mi nivel de endeudamiento a final de este año, que dependiendo del escenario que use estoy entre 500 y 600 millones; y segundo, y aún más importante, no sé cuál va a ser el nivel de resultados con el que vamos a estar en los próximos años, no sé cómo de rápido vamos a volver a nuestros resultados históricos, y eso es muy relevante, porque si me voy a mi peor escenario de deuda, que son 600 millones, y en 2022 el ebitda del grupo es cero, no deberíamos meternos en inversiones todavía. Ahora bien, si el ebitda de 2022, porque hay una recuperación rapidísima tanto en hoteles como en viajes, llega a 200 millones, que es el 50% de lo que debería haber estado en 2020, y mi nivel de endeudamiento se sitúa en tres veces pero con el 50% de resultados históricos, significa que debería estar normalmente en una vez y media, me puedo plantear operaciones. Pero como eso no lo sé ni lo voy a saber hasta 2022, de momento lo único que estamos haciendo son operaciones de crecimiento orgánico.

“Lo peor ha pasado y estamos en fase de recuperación, pero antes de invertir hay que saber cuánto ha costado esta crisis”

Estamos anunciando prácticamente todas las semanas o meses alguna incorporación de nuevos hoteles donde nuestra inversión es muy limitada. Casi todo son contratos de arrendamiento en los que hay que hacer alguna inversión o contratos de gestión donde el nivel de inversión es muy bajo. Por lo tanto, el próximo año vamos a estar centrados sólo en el crecimiento orgánico.

De la financiación dela SEPI, ¿cuánto ha recibido Ávoris ya y cuándo recibirá el resto?

Hemos recibido aproximadamente el 50%, 160 millones, y la previsión es que durante el invierno de 2021-2022 dispongamos de toda la financiación. Hay un calendario.

¿Qué nivel de inversiones proyecta para este año y para los siguientes?

Este año estaremos en unos 50 millones y en los próximos es difícil que bajemos de esa cifra. Tenemos casi 20.000 habitaciones en propiedad y las propiedades necesitan mantenimiento e inversiones anualmente. No queremos parar el proceso de mejoras de nuestros hoteles y además estamos convencidos de que hay que aprovechar los malos momentos de negocio para hacer las inversiones.

¿Qué estimación tiene de evolución de la planta hotelera de Barceló en los próximos años?

Seguiremos creciendo por encima del 10% anual en número de habitaciones. Estamos en 60.000 en números redondos, de las que 20.000 son en propiedad. Tenemos prácticamente a tercios repartidas en propiedad, alquiler y gestión. Por geografías es distinto: en Estados Unidos es todo gestión, en América Latina es prácticamente todo propiedad y en el Mediterráneo y España es fundamentalmente alquiler. Sobre el alquiler es variable, en 2019 pagamos 140 millones de euros y en 2020 pagamos 40 millones. Y eso es por la estructura de contrato de características variable.

Por lo que señala, el crecimiento vendrá por gestión y alquiler y no por propiedad.

Efectivamente. Ahora estamos creciendo más en arrendamiento y gestión y cuando se despejen mis dudas respecto a cuál es la situación de resultados del grupo y nuestro nivel de deuda volveremos a invertir como estábamos haciéndolo en 2017, 2018 y 2019, con 300 o 400 millones al año. Tenemos suelo en propiedad para seguir creciendo y hacer proyectos de desarrollo nuevo que de forma natural será lo que más rápidamente pondremos en marcha.

¿Y en qué geografías? ¿Es el momento de un salto decidido en Asia?

La parte de león seguirá siendo América y Europa y más concretamente, dentro de esos continentes, en México y el Caribe y en el Mediterráneo. El 70%-80% de nuestra inversión seguirá yendo a estos mercados donde aunque tengamos un cierto tamaño seguimos siendo objetivamente muy pequeños. En España somos la segunda compañía por número de habitaciones y no llegamos al 2% de cuota. En España deberíamos poder doblar o triplicar nuestra presencia y esto es mucho más eficiente que no empezar a abrir hoteles en países nuevos, aunque también lo haremos.

En Asia, que para nosotros empieza en Emiratos, queremos crecer y vamos a crecer, tenemos ya una cierta presencia y vamos a incrementarla, pero los recursos que vamos a destinar ahí van a ser una minoría. Queremos ir a más pero conociendo el mercado, ver qué nos pasa y dependiendo de cada geografía estamos haciendo acuerdos distintos. En Emiratos estamos en gestión pura, vamos a incorporar también un hotel en Omán, en Maldivas y Sri Lanka tenemos un acuerdo con una gran empresa local que tiene activos hoteleros y vamos a invertir con ellos y gestionar los hoteles, en Zanzíbar hemos comprado un suelo y esperamos desarrollar ese suelo en los próximos años… Dependiendo de cada geografía nos iremos adaptando a la realidad. Asia es muy grande y cada país casi es un mundo. Iremos haciéndolo pero despacio. Probablemente es un tema más para la cuarta generación que para nosotros.

¿Está trabajando en nuevas alianzas?

En estos próximos años creo que volverá a haber una ola de inversión institucional en el sector hotelero en Europa y va a incluir a España. Y nosotros queremos tener alianzas con los fondos de inversión que decidan que los hoteles es un sector en el que quieren invertir y estamos dispuestos a invertir con ellos y a gestionar los hoteles con ellos. Ya tenemos alianzas con Blackstone a través de HIP y es una relación que esperamos que vaya a más, pero vamos a trabajar para construir otras alianzas y otras relaciones con otros fondos que quieran invertir en España.

¿Qué plantilla mantiene el Grupo Barceló en Erte y qué previsión tiene? ¿Ve suficiente la extensión de este mecanismo hasta septiembre?

No me sé el porcentaje porque estamos sacando prácticamente todas las semanas gente del Erte, porque estamos reabriendo. Probablemente en España podemos tener el 30% de la plantilla en Erte, incluido hoteles y agencias. El 70% que está activo no están al 100%, están en Ertes parciales pero con actividad del 70% o del 80%.

¿Será necesario prorrogarlos hasta 2022?

Yo creo que este próximo invierno, hasta abril de 2022, deberían seguir buscándose formas de ayuda porque el sector habrá tenido otro verano muy malo y cuanto más internacional sea el destino y más británico dependiente peor. Por lo tanto, los Ertes hasta septiembre van a resultar insuficientes y deberían ir hasta abril.

Con niveles previstos del 60% de la facturación de 2019 para el verano, ¿cuál es su valoración?

España y las empresas turísticas somos un destino de volumen y, por lo tanto con las ocupaciones que estamos haciendo ahora no se gana dinero. En mayo cerramos a nivel de España en el 38% de ocupación de nuestros hoteles abiertos. Es verdad que se pierde menos que con el hotel cerrado y eso ya es un primer paso muy importante, pero con el 50% o el 60% de ocupación se ganará muy poco dinero y la capacidad financiera de las empresas seguirá siendo muy limitada.

¿Servirán los fondos Next Generation para acometer la transformación del sector turístico?

Mi visión es que la apuesta por la calidad en el sector es una tendencia que viene de hace tiempo y es absolutamente imparable. Las categorías promedio de los hoteles se van incrementando, todas las reformas que se hacen llevan incremento de categoría. El sector turístico español se está moviendo en la dirección correcta. Que siguen quedando zonas muy machacadas, sí, pero son cada vez menos y cada vez más pequeñas. Los fondos Next Generation suponen una oportunidad para el sector tanto en la apuesta por la sostenibilidad como por la digitalización, que para el sector hotelero es un gran aliado porque permite la distribución directa. En 2019 llegamos a tener el 24% de nuestras ventas hoteleras a través de nuestros propios canales de distribución. Ahora, como consecuencia de la bajada de otras vías, nuestros canales directos están aguantando mejor y estamos en un nivel de contribución por encima del 35%. La digitalización para el sector hotelero para vender directo es fundamental y puede suponer un gran paso adelante para aquellos que no lo hayan hecho hasta ahora.

Tengo mucha confianza en el sector turístico español. Estamos teniendo una crisis terrible. Las ayudas permitirían a un mayor número de empresas la salida de la crisis en mejores condiciones, pero tenemos todo para recuperar la senda de éxito. Los fondos europeos deben ayudar que ese éxito sea mejor. Las líneas que apuntan los fondos europeos son muy coincidentes con los intereses estratégicos del sector turístico español; primero porque por su tamaño es imprescindible que apueste por la sostenibilidad, porque no tendremos turismo dentro de 50 años si nos cargamos los recursos y, segundo, porque tradicionalmente en España, y el sector hotelero en particular, no se ha comercializado directamente su capacidad si no que se ha cedido a terceros, agencias, touroperadores…, la digitalización ofrece una oportunidad histórica para que todo el sector hotelero pueda tener acceso al cliente final. Y por primera vez las pymes van a tener una capacidad de inversión distinta a la que tendrían por sí mismas, y ojalá lo aprovechen.

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